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Begriffe aus Produktion und Logistik

In diesem Wörterverzeichnis haben wir Ihnen hier eine Liste von Informationen und Beiträgen (Wiki) zusammengestellt und in Kurzform beschrieben, die uns in der Organisationsentwicklung bei unseren Kunden zu den Hauptthemen "Führen" und "Zusammenarbeit" beschäftigen und begegnen:

0-9   A   B   C   D   E   F   G   HIJ   K   L   M   N   O   P   R   S   T   UVW   XYZ  

3K der Führung

• Kultur
• Klarheit
• Kommunikation

"Erwarte nichts, was Du nicht kommuniziert hast!"

3K der Veränderung

• Klarheit
• Kontinuität
• Konsequenz

"Einmal gesagt, ist noch nicht gehört, ...
... verstanden, einverstanden, getan, beibehalten, ..."

3M (Toyota TPS)

Muda, Mura und Muri. Bekannt ist aus dem → TPS (Toyota Produktionssystem) und aus KVP / Kaizen besonders die Anforderung: Verschwendung zu vermeiden: → Muda

Es gibt aber noch zwei weitere Zustände zu beachten: Mura (Unausgeglichenheit) und Muri (Überlastung). Alle drei bedingen sich gegenseitig, d.h. eine Veränderung an einem Zustand erfordert auch die Betrachtung der Grenzen der anderen Beiden.

Ziel ist eine gleichförmige Auslastung (Mura) ohne Überlastung (Muri) und ohne Verschwendung (Muda).

4.0

4.0 ist eine vorweggenommene Fortführung aus:

    1.0 industrielle Revolution: Mechanisierung
    2.0 industrielle Revolution: Massenfertigung
    3.0 industrielle Revolution: Automatisierung, digitale Revolution I

4.0 beschreibt den digitalen Wandel mit zunehmender Vernetzung und steht für die vierte industrielle Revolution (digitale Revolution Teil II). Von dort aus wird der Begriff für andere Bereiche ausgeliehen und verwendet (Lernen 4.0, Organisation 4.0, Medizin 4.0, u.a.).

"Mit ihrer Hilfe soll eine weitestgehend selbstorganisierte Produktion möglich werden: Menschen, Maschinen, Anlagen, Logistik und Produkte kommunizieren und kooperieren in der Industrie 4.0 direkt miteinander." → wikipedia, Stand 2018-03.

siehe: → Arbeit 4.0,     → Produktion 4.0

4 i

Die "vier i" beschreiben Führungsstil und -verhalten der transformierenden bzw. → transformationalen Führung (Bass & Avolio 1985/1990). Dabei wurden die ersten beiden auch als Charisma beschrieben:

• idealer Einfluss (idealized influence): Die Führungskraft ist Vorbild. Ist sie, aus Sicht der Mitarbeiter, integer und glaubwürdig, gibt sie damit fachlich und menschlich Orientierung.
• inspirierende Motivation (inspirational motivation): Führungskräfte steigern Motivation und Initiative der Mitarbeiter, indem sie umfassend informieren und für ihre Vision begeistern. Sie vermittlen, wofür es notwendig oder sinnvoll ist Energie und Zeit zu investieren (Inspiration, Sinn und Transparenz).
• intellektuelle Anregung (intellectual stimulation): Über Beteiligung und auch anspruchsvolle Aufgaben werden Fähigkeiten und Kreativität der Mitarbeiter geweckt. Es wird darin unterstützt, dass Strukturen und Prozesse hinterfragt und optimiert werden.
• individuelle Unterstützung (individualized consideration): die Bedürfnisse der Mitarbeiter werden individuell berücksichtigt, auf deren Fähigkeiten und Stärken gefördert. Mittels Erfolge gilt es Motive zu wecken und das Selbstvertrauen zu stärken.

In hierarchischen Unternehmen ist die Wandlung hin zu transformationalem Führungsverhalten ein erster Schritt zu mehr Modernität und Flexibilität. Es erfordert in Führung und Unternehmenskultur einen → Paradigmenwechsel, weg von command and control ( → Transaktionale Führung ) und isoliertem Expertenwissen, hin zu zielgerichtetem Arbeiten auf Augenhöhe und mit letztendlich eigenverantwortlich agierenden Teams.

5S-Methode

Die 5-S-Methode dient der Ordnung und Sauberkeit sowie der Verbesserung der Organisation und der Prozesse am Arbeitsplatz. Als Baustein aus dem Toyota-Produktions-System ist sie ein Teil der Management-Philosophie des Kaizen, auch bekannt als KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Dabei werden Prozesse Schritt für Schritt, unter der Mitwirkung und Verantwortlichkeit aller, immer weiter verbessert.

1. Sortieren (Seiri - sort)
   Aussortieren unnötiger Dinge, separieren
2. Systematisieren (Seiton - set in order / straighten)
   Aufräumen, sichtbare Ordnung schaffen
3. Saubermachen (Seiso - shine)
   Arbeitsplatzsauberkeit
4. Standardisieren (Seiketsu - standardize)
   Anordnung zur Regel machen
5. Sichern und nachhaltig weiter entwickeln (Shitsuke - sustain)
   Alle Punkte einhalten, ständig verbessern und Selbstdisziplin üben

70:20:10 -Modell

70:20:10 (Quelle: 90er Jahre: Center for Creative Leadership, North Carolina, 2002 Umsetzung durch Charles Jennings bei Reuters) steht für die besondere Bedeutung des informellen Lernens im Praxisbezug am Arbeitsplatz. 70% des Lernens geschieht demnach "on the job", 20% im Austausch mit anderen und lediglich 10% in Seminaren und web-based-Trainings.

"Daher trainieren wir intensiv die Handlungskompetenz in wechselnden Gruppen mittels Praxis-Übungen, bringen unsere Teilnehmer in den Erfahrungsaustausch und unterstützen deren Führungskräfte vor Ort in der Anleitung und Anwendung (Fordern und Fördern) des Gelernten in der Praxis." (Anmerk. R. Drittner)

Der Kontext bzw. die Umgebung (Raum des Möglichen) entscheidet über die Umsetzung in die Praxis (Praxistransfer) mehr als Fähigkeit und Kenntnisse des Teilnehmers. Flexible und besonders selbstorganisierte, interdisziplinäre Team-Arbeit, im intensiven und reflektierten Austausch mit Anderen, ist daher ideal für Wissenstransfer und eine → Lernende Organisation.

8-Stufen erfolgreicher Veränderung

Die acht Stufen der Veränderung nach John P. Kotter:

• Gefühl der Dringlichkeit vermitteln
• Führungskoalition aufbauen
• Vision und Strategie entwickeln
• Vision kommunizieren
• Hindernisse aus dem Weg räumen
• Kurzfristige Erfolge sichtbar machen
• Veränderung weiter antreiben, nicht nachlassen
• Veränderungen in der (Unternehmens-) Kultur verankern

Aus unserer Sicht würden wir, neben guter Kommunikation und Informationspolitik (=Transparenz), als Erfolgfaktor besonders die Beteiligung auf Augenhöhe (Partizipation) herausstellen. Dies bedeutet aus "Betroffenen" "Beteiligte" machen und zählt zu den Schlüsselqualifikationen guter Führung: → Engaging People

mehr zum Thema → Change.

Agilität

Die Thematiken zum agilen Arbeiten und die Entwicklung hin zu einer agilen Organisation und agilen Unternehmenskultur beschreiben wir unter:

⇒ www.agiler-arbeiten.de

Agiler Mindset

Bedeutet die innere Haltung um proaktiv und selbstverantwortlich zu Handeln und damit Verantwortung zu übernehmen (→ Ownership). Dazu die Bereitschaft und Offenheit konfliktbeladene Themen, über Hierarchiegrenzen hinweg, in einer Feedback- & Fehlerkultur gerade heraus zu vertreten.

ANDON (jap. "(Papier)-Lampe")

Methode zur Prozess-Steuerung / für das Visual Management aus dem Toyota-Produktionssystem (TPS), um einen aktuellen Überblick über den Produktions-Status zu behalten. Ziel: Transparenz mittels selbsterklärender Symbolik. Sichtbar gemacht, d.h. signalisiert und informiert wird über:

ANDON-Leuchte: Ampel-Leuchte zur visuellen Kontrolle über den Produktions- / Maschinenstatus durch farbige Signale, z.B.: grün, gelb, rot.

daraus hat sich das ANDON-Board entwickelt: auf Tafel oder Bildschirm werden Ziele (Soll) und aktueller Stand (Ist) über Kennzahlen oder der aktuelle Status über Farben signalisiert. Ein Andon-Board schafft Transparenz! Erfolge, Abweichungen, Störungen, Stillstände sind jederzeit im Blick, so ist jeder in der Fertigung auf dem gleichen Wissensstand.

Arbeit 4.0

Im Zuge der Umstrukturierungen durch Digitalisierung und Globalisierung wird erwartet, dass zukünfig mehr projektbezogene und tätigkeitsbezogene Arbeiten mobil und in Teamarbeit zu verrichten sind. Anstelle von fixen Stellenbesetzungen erfüllen die Mitarbeiter je nach Fähigkeiten und Fertigkeiten wechselnde Rollen.

4.0 heißt Mitarbeiter stärker einbinden und dabei Denk- und Handlungsmuster ändern, hin zu mehr Selbstverantwortung und Selbststeuerung. Dies beginnt bei Partizipation, geht über Gruppen-Arbeit im Pull-Prinzip, selbstorganisierte Teams und in der Administration bis zum Home-Office ...). Dies wiederum hat gravierende Auswirkungen auf die Anforderungen an gute Führung. → New Work

→ 4.0: Ursprung, Bedeutung

→ Produktion 4.0

Autopoiese

Der Begriff Autopoiesis oder Autopoiese (altgreich: selbst und schaffen) entstammt dem Radikalen Konstruktivismus und beschreibt den Prozess der Selbsterschaffung und -erhaltung eines Systems. Nach Maturana / Varela sind lebende Systeme stets autopoietisch.

"Die Struktur erzeugt sich fortwährend selbst".

"Die Verhältnisse bestimmen das Verhalten und das Verhalten bringt die Verhältnisse hervor".

Nach den Erkenntnissen der Kybernetik und der Chaos-Theorie greifen lineares Denken und Handeln nicht. In der systemischen Organisationsentwicklung ist daher das zyklische und iterative Herangehen mit ständiger Rückkopplung gut bekannt.

Awareness

engl. Bewusstsein, Bewusstheit. Wird auch mit den Attributen Aufmerksamkeit, Achtsamkeit, vorausschauende Wachsamkeit beschrieben und in Bezug auf Arbeit: mich selbst und meine Wirkung auf Andere mehr wahrnehmen und daher besser führen bzw. im Team arbeiten. Empathie: wie wirkt das, was ich tue, auf den anderen!?

Im Dreiecksverhältnis: Situation, ich und der Andere: Ich kenne mich und meine Aufgaben, weiß was von mir erwartet wird, und erkenne die Auswirkungen auf die Organisation, den Kunden, meinen Bereich / mein Team.

BEM

Das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) ist gesetzliche Pflicht. Es dient der Wiedereingliederung von Mitarbeiter*innen nach krankheitsbedingten Ausfällen und deren Reduzierung. In dem verlaufs- und ergebnisoffenes Verfahren, plant der Arbeitgeber gemeinsam mit der/dem betroffenen Beschäftigten, wie die Arbeitskraft wieder hergestellt und erhalten werden kann. → KRG - Krankenrückkehrgespräch

Bei Mitarbeiter*innen, die in den vergangenen 12 Monaten länger als sechs Wochen/mehr als 30 Tage arbeitsunfähig erkrankt waren, sind nach BEM (§ 167 Abs. 2 SGB IX) präventive Maßnahmen durchzuführen, um künftig die krankheitsbedingten Fehlzeiten zu reduzieren. Beteiligt werden in der Regel alle die möglichst etwas beitragen können, z.B.: Ärzte, Sozialversicherungsträger, Betriebsrat, u.a..

Canvas

siehe → Kanvas

Change

Grundlagen siehe → Veränderung

Für eine gelungene Veränderung, siehe:

  → 8-Stufen der Veränderung nach John P. Kotter

  → U-Theorie nach Otto C. Scharmer

Daily

Das "Daily", ist ein täglicher, kurzer (Dauer ca. 20 Min.) und effektiver Informationsaustausch von Teams, Arbeitsgruppen oder Projektgruppen im Stehen.
Mehr: → Standup-Meeting

siehe auch: → Work-Hacks

Deming-Rad

auch Deming-Kreis, siehe: → PDCA-Zyklus

Demographischer Wandel

Der Begriff "Demographischer Wandel oder Faktor" bezeichnet die Veränderung der Bevölkerungsgröße und der Zusammensetzung der Altersstruktur einer Gesellschaft. Die demographische Entwicklung wird von folgenden drei Faktoren beeinflusst:

• Geburtenrate
• Lebenserwartung
• Zu- / Abwanderung

Der Demografische Faktor hat über Anzahl und Alter der Erwerbstätigen gesellschaftliche Auswirkungen, u.a. auf Fachkräftestruktur und Rentensysteme.

Empowerment

Empowerment (engl. Ermächtigung) bedeutet die Potenzialentfaltung der Mitarbeiter, die Befähigung Arbeit und Veränderung aktiv zu Gestalten und die Ermächtigung dazu. Dies beinhaltet die Übertragung von Verantwortung an den Einzelnen (Experte seiner Arbeit auf Augenhöhe), bzw. die Abgabe in selbstorganisierte und selbstverantwortliche Teams. Diese bringen sich auch hierarchieübergreifend und interdisziplinär in Absprachen, sowie in die nachhaltige Verbesserung der Zusammenarbeit, der Prozesse und ggf. der Produkte / Dienstleistungen ein.

siehe auch: → Engaging People   → Involvement   → New Work

Engaging People

"Engaging People" wird zur Schlüsselqualifikation von Führungskräften. Das Befähigen, Mobilisieren und Motivieren der Mitarbeiter ist für den Erfolg von Unternehmen zunehmend wichtig (VUKA / digitale Transformation, ...). Dies bedeutet emotional und zielgerichtet involviert sein (Fokussierung), aktive Teilnahme am Tagesgeschäft (über den Tellerrand schauen) und gemeinsame Gestaltung der Veränderung.

Positives Führungsverhalten sind dazu: Vertrauen, Information, Kommunikation, Vermittlung von Sinn, Beteiligung und Freiräume geben (Partizipation). Nicht zu vergessen die Ermutigung und die innere und äußere Erlaubnis, die MitarbeiterInnen an der Basis brauchen, damit sie sich einbringen und Verantwortung übernehmen. → Empowerment

siehe auch: → Fokussierung   → Involvement   → Change

ERP-System

ERP (Abk. für Enterprise Resource Planning), dient der Planung der Geschäftsressourcen. ERP-Systeme sind betriebswirtschaftliche Softwarelösungen zur Steuerung der Geschäftsprozesse und der betrieblichen Ressourcen. Verwaltet und gesteuert werden die Produktionsmittel, d.h. Maschinen und Werkzeuge, der Materialeinsatz, der Personal- und Kapitaleinsatz.

Fokussierung

Die eigene Ausrichtung und die der Mannschaft auf das Wesentliche, d.h. emotional und zielgerichtet involviert sein. Dies bei sich selbst und bei Anderen zu erreichen ist eine wichtige Schlüsselkompetenz für Führungskräfte, siehe: → Engaging People. Sich fokussieren zu lassen ist eine wesentliche Anforderung an Teams und MitarbeiterInnen / WerkerInnen, die entwickelt werden kann und Kennzeichen einer Unternehmenskultur.
siehe auch: → Engaging People,   → Involvement

Führungsstile

Diese beschreiben die Grundeinstellung zum Mitarbeiter und langfristiges Führungsverhalten. Im Umfeld zwischen autoritär (streng hierarchisch), kooperativ (demokratisch, moderierend) und Laissez-Faire (ohne Grenzen), gibt es heutzutage eine umfangreiche Zahl von Abstufungen bzw. Mischformen. Daher sei auf: → wikipedia und andere Quellen verwiesen.

Kurzfristig ist auch die jeweilige Situation entscheidend: bei einer Missachtung sicherheitsrelevanter Anweisungen ist eine kooperative Führung mit Beteiligung und der Gewährung von Freiheitsgraden wenig sinnvoll, zur Motivation und zur Fokussierung auf die Arbeit und auf Ziele dagegen schon.

Stellvertretend aus unserer Sicht:
→ Situativ Führen   → Visuell Führen   → Servant Leadership   → Supportive Leadership  

Im agilen Kontext dienen verschiedene Führungsstile der Transformation in steigender Intensität. Eine entsprechende Grafik finden Sie bei der transformationalen Führung: → Grafik Führungsstile

Future Work

Laut Zukunftsinstitut kristallisieren sich folgende Trends bzw. Hauptfaktoren erfolgreicher Gestaltung der neuen Arbeitswelt heraus:

• Zusammenarbeit - Kollaboration (Social Entrainment)
• Gemischte Teams - Gender / Pro Age (Diversity)
• Potentialentfaltung - Empowerment (Inside the Box Revolution)
• Spiele- und Fehlerkultur - Gamifikation (Playful Work)

Siehe auch: → New Work  

Gamifikation

Mittels spielerischem Ansatz Sachverhalte oder persönliches Verhalten schmackhaft machen. z.B.: Bei zügiger und vollständiger Eingabe der Daten in die BDE werden einem Team Punkte gutgeschrieben, für eine Tombola oder zur Erlangung einer Gratifikation. Die Visualisierung erfolgt auf einem großen Monitor, indem z.B: ein Ball über die Torlinie oder in einen Korb gespielt wird. Damit wird der Wettbewerb in oder zwischen Teams forciert.

Sollten aber Ungleichheiten auftreten oder ein Team, eine Person durch äußere Umstände an zielführender Umsetzung gehindert werden, verkehrt sich die extrinsische Motivation schnell ins Gegenteil.

Gemba

jap. Genba oder Gemba ist der Ort des Geschehens und der Wertschöpfung.

Beim Gemba Walk (Observe, Engage, Improve) zeigen die Führungskräfte Präsenz auf der Fläche / an der Basis (Go and See). Dies dient der Erdung und der Nähe auch gehobener Führungskräfte zum Ort der Wertschöpfung und somit besseren, schnelleren und vor allem: gemeinsamen Entscheidungen.

siehe auch:
→ Shopfloor-Management   → Sichtbar Führen

Industrie 4.0

Industrie 4.0 ist die Bezeichnung für ein Zukunftsprojekt zur umfassenden Digitalisierung der industriellen Produktion, um sie für die Zukunft besser zu rüsten. ...
... Mit ihrer Hilfe soll weitestgehend selbstorganisierte Produktion möglich werden: Menschen, Maschinen, Anlagen, Logistik und Produkte kommunizieren und kooperieren in der Industrie 4.0 direkt miteinander. ... → wikipedia, Stand 2019-12

→ 4.0: Ursprung, Bedeutung

Involvement

Involvement zeigt sich in Aufmerksamkeit, Engagement und Übernahme von Verantwortung. Grundlage ist die emotionale Identifikation mit Aufgabe und Rolle.

siehe auch: → Empowerment   → Engaging People

Iteration

Stufenweises, zyklisches Herangehen bei → komplexen Fragestellungen. Nach einem Arbeitszyklus wird reflektiert und die nächsten Schritte werden festgelegt. Bei der klassischen Projektplanung werden alle Schritte durch Planer vorher festgelegt und dann linear abgearbeitet (Wasserfall).

Im Lean-Management werden schrittweise Verbesserungen vor Ort direkt angegangen. Die jeweils nächst notwendigen Schritte ergeben sich im Laufe der Fortschritte von selbst → KVP - kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Unlösbare Problemstellungen werden an die nächste Ebene eskaliert.   → Verbesserungs-Kata

Kaizen

Die Management-Philosophie des Kaizen entstammt dem Japanischen. Der Begriff setzt sich aus "Kai" (Veränderung, Wandel) und "Zen" (zum Besseren) zusammen. Kaizen ist bei uns bekannt als → KVP - kontinuierlicher Verbesserungsprozess.

Kennzeichen ist ein ganzheitlichliches und strukturiertes Prozess- und Verbesserungsmanagement mit ausdrücklicher Beteiligung der Mitarbeiter als Experten ihrer Arbeit.

Kanban

Kanban macht on-demand Engpässe sichtbar (Flow-Prinzip). Diese Planungstechnik kommt ursprünglich aus der Lagerhaltung (Pufferlager nahe der Produktion) und signalisiert Materialverbrauch und daraus resultierenden Handlungsbedarf (nachfüllen) um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten. Visuelle Beobachtung und der Abgleich mit der Kanban-Karte lassen aktuellen Materialbedarf erkennen. Ziel ist ein gleichmäßiger (Material-) Fluss bei möglichst kurzer Durchlaufzeit.

In Projekten setzt Kanban auf die Visualisierung der Anforderungen, Aufgaben mit den zu erledigenden einzelnen Schritten. Diese werden so allen Projektbeteiligten sichtbar gemacht und am Kanban-Board dem selbstverantwortlichen Team im "Pull-Prinzip" offeriert. Dabei signalisiert es den aktuellen Projekt-Status und unterstützt den kontinuierlichen Ablauf. Dazu werden z. B.: folgende 3 - 5 Spalten angeboten:

• Backlog: (Anforderungen, optional)
• ToDo: Aufgaben
• Doing, in Process: in Bearbeitung, von wem, ggf. % Fortschritt
• Verify: zu prüfen, testen (optional)
• Done: Fertig

Kanban funktioniert in der Regel mit bestehenden Rollen und ergänzt bestehende Prozesse.

siehe auch: → Visualisieren → Andon   → Sichtbar Führen

Kanvas

Die Kanvas-Methode dient der Dokumentation und Visualisierung der zentralen Aspekte eines Management-Objekts in Form eines Plakates. Weit verbreitet sind: Business Model Canvas, Project Canvas und Product Canvas.

Ein Kanvas (engl. Leinwand) ist ein vorstrukturiertes, in Rechtecke unterteiltes Plakat (z.B. DIN A 3 bis DIN A 1). Jede der Teilflächen steht für einen zentralen Aspekt des Management-Objekts, z.B. "Projekt", "Zeit", "Kosten, ...".

Kata

Kata (aus der jap. Kampfkunst) beschreibt die Übung und Verinnerlichung von Bewegungsabläufen bis zur reflexartigen Routine. Übertragen auf Betriebe bzw. Unternehmen ist unter Kata das Herausbilden und Verankern von trainierten Abläufen zur Problemlösung und Verbesserung im Denken und Handeln auf allen hierarchischen Ebenen zu verstehen.

Verbesserungs-Kata beschreibt die stufenweise Verhaltens-Routine: Probleme und Abweichungen vor Ort, unter Beteiligung der MitarbeiterInnen schnell aufspüren und lösen, sonst Eskalation auf die nächste Ebene.

Dabei hat Coaching-Kata hat das Ziel, die jeweiligen Führungskräfte zu unterstützen, ihre Führungskräfte und Mitarbeiter zur Entwicklung systematischer und kreativer Lösungen zu ertüchtigen. Dabei soll die Anwendung der Verbesserungs-Kata, d.h. der Weg vom aktuellen Ist-Zustand zum Zielzustand für alle zur Routine werden.

Coaching-Kata gibt keine Lösungen vor, sondern zeigt Wege auf, um Prozesse und Tätigkeiten kontinuierlich zu hinterfragen, systematisch und nachhaltig zu verbessern → KVP - kontinuierlicher Verbesserungsprozess, sowie flexibel auf Neues reagieren zu können → Lernende Organisation.

Kollegiale (Fall-) Beratung

Die Kollegiale Beratung (auch Intervision) verhilft den Teilnehmern, konkrete Praxisprobleme des Berufsalltags in einer Gruppe zu reflektieren, Erfahrungen und Sichtweisen anderer einzuholen und gemeinsam Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln. Als klar strukturierte Hilfe zur Selbsthilfe baut sie für die Lösung schwieriger beruflicher Situationen auf die Ressourcen der Gruppe. Die Teilnehmer sind Experten in ihrem Berufs-Umfeld. Der gesteuerte Austausch ist zugleich der Einstieg in ein gemeinsames (Führungs-) Verständnis und in eine → Lernende Organisation.

Mögliche Fragestellungen sind Fragen rund um:

• Kommunikation, Team und Zusammenarbeit
• Führungsthemen
• Umgang mit schwierigen Situationen

Die Teilnehmer nehmen wechselnde Rollen ein. Neben dem Fallgeber braucht es einen Moderator, der alle im Thema und am vorgegebenen Ablauf hält. Alle anderen sind aktiv an der Fall-Beratung beteiligt. Der strikte Ablauf dient dazu Themen nicht zu zerreden oder abzuschweifen und ist eine gute Übung für andere Besprechungen, Projektrunden, u.a..

Komplex

In lebendigen Systemen ( → VUKA , adaptive Einflussgrößen) finden wir Unsicherheiten und veränderliche Rahmenbedingungen und daraus resultierend eine Nichtvorhersehbarkeit. Ein System mit veränderlichen Einflussgrößen / -faktoren lässt sich nicht in Einzelschritte mit logischen Schlussfolgerungen teilen ( → kompliziert ) und ist damit auch nicht von Anfang bis Ende linear planbar. Beispiele:

• VUKA-Welt: Noch während Erhebung / Planung / Umsetzung werden neue Parameter bekannt.
• Unternehmen: Wird ein Mitarbeiter aus einem Team herausgeholt und später wieder eingesetzt, ist nicht gesagt, dass das Team wieder so zusammen arbeitet wie früher.

Kompliziert

Komplizierte Fragestellungen ergeben sich aus der Summe einfacher Schritte. Daher lassen sich komplizierte Probleme in Einzelschritte unterteilen, analysieren und optimieren. Werden die Schritte anschließend wieder zusammengesetzt funktioniert alles wie geplant. Kompliziert bedingt eindeutige Beziehungen zwischen Input und Output und letztendlich eine Berechenbarkeit des (Gesamt-) Ergebnisses.

Im Management klassischer Projekte und Changeprozesse kann daher aufgrund Status Quo, Zielbestimmung und Abfrage von Annahmen / Erwartungen ein Projekt mit Meilensteinen linear und strukturiert durchgeplant und optimiert werden. Dies gibt Sicherheit hinsichtlich Durchführung und Zielerreichung.

Es sei denn, es ergeben sich zwischendurch neue Erkenntnisse, Rahmenbedingungen oder Anforderungen ( → Komplex).

KPI - Key Performance Indicator

KPI (dt. Leistungskennzahl) dienen dazu, den Erfolg oder Fortschritt eines Produktes, Projekts, Bereiches oder Unternehmens bewerten zu können, um gute und zielführende Entscheidungen treffen zu können.

Dafür werden Messgrößen definiert und Soll-Ziele vorgegeben, die dann regelmäßig mit dem Ist-Zustand verglichen werden. Damit lassen sich Leistung und Entwicklung überwachen, Verbesserungspotentiale und / oder Schwachstellen identifizieren, um dann gezielt Verbesserungen vornehmen zu können.

Beispiele sind: Stillstandszeiten, Stückzahlen, Fehlerquote, Anzahl unfallfreier Tage, Krankenstand, Kundenzufriedenheit (Umfragen), u.v.m..
siehe auch: → OEE

KPI´s sind wesentlicher Bestandteil des Shopfloor-Managements und der Arbeit am Shopfloor-Board → Shopfloor

KRG - Krankenrückkehrgespräch

Ziel des BEM-Gespräches ist es, mit dem MA gemeinsam nach Lösungen zu suchen, um die Arbeitsunfähigkeit schrittweise zu überwinden und einer erneuten Arbeitsunfähigkeit vorzubeugen (Prävention). Dabei werden Vorschläge für Leistungen oder Hilfen erarbeitet, die bei der täglichen Arbeit unterstützten.

mehr siehe → Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)

KVP - Kontunierlicher Verbesserungsprozess

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP, engl.: Continual Improvement Process (CIP), auch Continuous Improvement Process) ist eine Denkweise, die mit stetigen Verbesserungen in kleinen Schritten die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen stärken will. ... → nach wikipedia, Stand 2019-12.

KVP / Kaizen dient einer Unternehmenskultur, in der die Ideen der Mitarbeiter am Ort des Geschehens beteiligungsorientiert erfragt, Teamarbeit gelebt und die Umsetzung vom Management wirksam unterstützt wird. Dazu dienen KVP-Teams, in denen die Mitarbeiter Verbesserungspotentiale aufspüren und Pläne zur Umsetzung machen. Hilfreich sind kleine Schritte und die entsprechende Anerkennung ("Feste feiern"). Eine einfach zu erlernende Methode ist der → PDCA-Zyklus nach Deming

KVP durch Spezialisten, deren Ergebnisse den Abteilungen dann aufgegeben werden, entsprechen nicht der Philosophie des Lean-Gedankens und → Kaizen.

siehe auch: → Lean Production

Lean Management

Führungs- und Organisationskonzept nach den Prinzipien einer schlanken Organisation. Hervorgegangen aus der Lean Production, wurde das Lean Management des ganzen Bereitstellungsprozesses / der Organisation abgeleitet. Vermeiden von Mehraufwand (Verschwendung, jap. "muda") ist das Ziel. → 3M - Toyota TPS

Das Entscheidende beim Lean Management ist der Kulturwandel (Kata), hin zu ganzheitlicher Führungskultur mit Partizipation der Mitarbeiter (KVP-Teams ...). Insofern tragen moderne Methoden selbstorganisierter und ggf. interdisziplinärer Teamarbeit, dem Lean-Gedanken besonders Rechnung. Siehe auch: → Lean Production und → Kaizen.

Derzeit gewinnt das Thema "Lean Management" weiter an Bedeutung, weil die Lean-Prinzipien aus der Produktion (Lean Production) in andere Bereiche übertragen werden, z.B. "Lean Development", bis hin zur Verwaltung: "Lean Administration", "Lean Office", u.a..

Lean Production

Produktionsleiter Taiichi Ohno führte in den 50er Jahre das → TPS (Toyota-Produktions-System) ein. Ziel: die Produktion effizienter machen unter der Mitwirkung und Verantwortung aller Beteiligten.

Dabei wird nicht nur auf Materialien sondern auch auf Qualität, Kundennutzen, Beteiligung der Mitarbeiter und die Beobachtung vor Ort (Gemba Walk: Observe, Engage, Improve) Wert gelegt. Siehe auch: → Lean Management

Methoden: → PDCA-Zyklus,   → 5S-Methode.

Lebenslang Lernen

Lebenslanges Lernen (LLL) oder lebensbegleitendes Lernen ist zunehmend notwendig, um sich auf die aktuellen Entwicklungen und Anforderungen in Beruf und Alltag vorzubereiten, bzw. sich daran anzupassen. Dies umfasst die Erweiterung von Wissen und Qualifikationen, sowie der Aneignung neuer Kompetenzen. LLL dient im beruflichen Kontext der Steigerung und Aktualisierung der Beschäftigungsfähigkeit und im gesellschaftlichen Umfeld der Erhaltung eines qualitativ hochwertigen persönlichen und sozialen Lebens.

Der Neurobiologe Gerald Hüther sagt über Lernmotivation: "Zum Lernen braucht es Freude" und "... dass Menschen die Gelegenheit bekommen, etwas zu tun, was sie auch wirklich interessiert". Dies ist bis ins hohe Alter möglich, falls das Lerninteresse (Lernlust) nicht verloren gegangen ist / aberzogen wurde.

Lernende Organisation

"Eine lernende Organisation (LO) bezeichnet eine anpassungsfähige, auf äußere und innere Reize reagierende Organisation. ..." → nach wikipedia, Stand 2018-03.

Selbstständige und interdisziplinäre Arbeitsgruppen / -Teams fördern durch iteratives und zyklisches Vorgehen mit ständiger Kontrolle (Reflexion) und Nachsteuerung das Erheben relevanter Informationen und erhöhen die Reaktionsfähigkeit. Durch die starke Vernetzung, sowie die Beteiligung und Einbeziehung des Einzelnen auf Augenhöhe, werden diese allen zugänglich und geteilt (Wissenstransfer).
mehr siehe: → Kata,   → KVP,   → Agilität

Management by Objectives (MBO)

Über Jahrzehnte zur reinen Leistungssteigerung durch entgeltrelevante Zielvorgaben eingesetzt, ist dieses Führungs-Modell in Verruf geraten. Dabei sollte (nach Peter F. Drucker 1954) durch das gemeinsame Ausformulieren der eigenen Ziele das Verständnis der Unternehmensziele im Zusammenhang mit dem eigenen Bereich, der eigenen Aufgabe gefördert und damit Sinn entstehen. Zusammen mit den notwendigen Entscheidungs- und Handlungsfreiräumen ausgestattet, würden Motivation, Engagement und Initiative der Mitarbeiter steigen und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter unterstützt.

Die aktuellen Forderungen nach mehr Selbstverantwortung des Einzelnen lassen grüßen. Ohne gemeinsame Ziele und deren Kaskadierung bis zum Einzelnen gibt es keine gemeinsame Ausrichtung.

Mind Mapping

Diese bildhafte Methode ist hervorragend geeignet, die Gedanken im Team zu erfassen, zu strukturieren (ordnen / clustern) und damit die Details einer Problemstellung und deren Zusammenhänge in eine zeichnerische Übersicht / Skizze zu bringen.

Mindset

Der Geist, die innere Haltung und Denkweise zu einem Thema, über mich selbst und meine Umwelt (Kontext). Die Psychologin Carol Dweck unterscheidet dabei zwei Selbstbilder mit dem jeweils zugrunde liegende Mindset:

• fixed Mindset, (statisch): Ich bin so wie ich bin, Ereignisse und Personen werden bewertet, klappt etwas nicht, so kann ich es nicht.
• growth Mindset, (dynamisch): ich entwickle mich und lerne, Andere werden so genommen wie sie sind (Akzeptanz, Toleranz), Feedback von anderen ist eine Chance, klappt etwas (noch) nicht, erkenne ich Mechanismen und Wirkung und mache etwas anderes.

Muda (Verschwendung)

Muda vermeiden ist die bekannteste Forderung aus dem Toyota Produktionssystem (TPS) und aus KVP / Kaizen.

Beispiele für Verschwendung sind: Überproduktion, hohe Bestände, unzureichende Organisation, d.h. unnötige Vorgänge, fehlende Absprachen, daher Fehler, lange Wartezeiten, unnötige Transporte, fehlende Betriebsmittel bzw. deren unzureichende Nutzung, ... u.a..

4 Schritte gegen Muda:

• "Go to Genba!", d.h. den Prozess vor Ort betrachten:
• Einteilen aller Prozessschritte in wertschöpfend und nicht-wertschöpfend
• Identifizieren der Verschwendungsarten im Prozess (s.o.)
• Die Verschwendung reduzieren, falls möglich vollständig beseitigen

Es gibt aber noch zwei weitere Zustände zu beachten: Mura (Unausgeglichenheit) und Muri (Überlastung) → 3M - Toyota TPS.

Nachhaltigkeit

Das Prinzip der Nachhaltigkeit (engl. Sustainability), d.h. des nachhaltigen Umgangs mit Rohstoffen entstand, durch die Notlage der Forstwirtschaft Europas und der Bevölkerung, zu Zeiten Ludwig XIV in Frankreich und August des Starken in Sachsen. Überbordende Holznutzung für Prestige-Objekte, Schiffbau, Bergbau mit Erz-Verhüttung (Silberminen in Sachsen, Schiffbau in Frankreich, Italien, ...), aber auch schnellen Gewinn, führten zum weitflächigen Kahlschlag der Wälder.

Johann Hannß Carl von Carlewitz (1645 - 1714, Oberberghauptmann, Freiberg / Sachsen) beschreibt, beeinflusst durch die Waldgesetzgebung von Jean Colbert in Frankreich, in seiner "Sylvicultura Oeconomica" (1713) die "pflegliche Nutzung": "eine sothane Conservation und Anbau des Holtzes anzustellen, dass es eine continuirliche, beständige und nachhaltende Nutzung gebe" um "große Noth" zu vermeiden. Das Dreieck der Nachhaltigkeit ist bereits klar erkennbar, in der die Ökonomie der Wohlfahrt des Gemeinwesens dienen soll, an einen schonenden Umgang mit der "gütigen Natur" geknüpft und der Verantwortung für kommende Generationen verpflichtet ist.

Seinen Thesen und Reformen, dem Wald nur soviel Holz zu entnehmen, wie gleichzeitig nachwachsen kann, wurde viel Widerstand und Unverständnis entgegengebracht. Die zweite Auflage seine Buches erschien 1732. 1757 forderte Wilhelm Gottfried Moser in seiner "Forst-Oeconomie" eine "nachhaltige Wirtschaft in unseren Wäldern".

New Work

In der neuen Arbeitswelt, mit allen neuen Facetten vom Home-Office bis zum Teamwork autonomer Teams, müssen die klassischen Konzepte von Arbeit die Zeit, Raum und Organisation betreffen, neu gedacht werden. Dies bedeutet: Collaboration, Meetingkultur und digitale Kompetenz kontinuierlich weiterentwickeln!

Kennzeichen von New Work sind: selbstbestimmtes Arbeiten, partizipative Entscheidungen, selbstorganisiertes Lernen, Social Learning, Feedback usw. New Work ist für die Organisation in unserer digitalisierten Wissensgesellschaft mehr als eine Methode, es ist eine zeitgemäße Haltung und braucht Freiräume. Dazu braucht es modernes kooperatives Führungsverhalten und eine offene Kommunikation und Unternehmensorganisation.

Bereits Mitte der Siebzigerjahre hat der Sozial-Philosoph Frithjof Bergmann das Konzept der Neuen Arbeit entworfen. Darin beschreibt er die Entwicklung: Weg von der Arbeit als reine Aufgaben- und Pflichterfüllung, Hin zur sinnstiftenden Funktion und der Betonung der Werte Freiheit und Selbstständigkeit. Somit steht die Potenzialentfaltung (→ Empowerment) jedes einzelnen Menschen im Fokus.

Mehr zu Trends der neuen Arbeitswelt: → Future Work

Nomophobie

Das 2008 in England geprägte Kunstwort Nomophobia (No-Mobile-Phone-Phobia) beschreibt die Angst bzw. Sucht: "Nicht ohne mein Smart-Phone". Das Multitalent erleichtert uns das Leben, ohne geht es kaum noch. Kommt dazu der Drang der ständigen Erreichbarkeit löst ein gewollter oder ungewollter Verzicht anhaltende Unruhe, Nervosität oder gar Stress und Angst vor dem Verlust von sozialer und geschäftlicher Teilhabe aus. Dies reicht bis hin zu Entzugserscheinungen wie Herzklopfen, Zittern, Schwitzen oder gar Panik.

Bereits mehr als die Hälfte (66%, Psychology Today 2014-09) der "Handy-" bzw. Smartphone-Nutzer leidet unter Nomophobie. Laut Studien in England 2012 schalten zwei Drittel der Nutzer das "Handy" nicht mehr aus und die Hälfte schläft daneben. Suchtexperten sehen in diesem Kontrollverlust, neben der Internetsucht, das moderne Krankheitsbild der digitalisierten Zukunft. Ein Eintrag im ICD-10 (internat. Krankheits-Klassifikationssystem) ist beantragt.

Nudging

Nudges (engl. kleine Stubser, nach Thaler und Sunstein) sind kleine Anstösse oder Anregungen, die uns in unseren Entscheidungen lenken können, z.B.: Benennung eines Vorteiles, voranstellen bestimmter Optionen (Reihenfolge, farbige Markierungen, ...), Präsentation bestimmter Bilder oder bereits vorausgewählte Optionen in einem Formular. Die Bewertung von Nudging reicht von sinnvolle, sanfte Entscheidungshilfe bis fragwürdige Manipulation.

Ein weiteres Beispiel als Verhaltensanstubser, bereits in Richtung Priming, ist die einfache Präsenz einer Uhr im Besprechungs- / Meetingraum.

Eine Steuerung durch Umfeld bzw. Vorausgegangenes ist das → Priming.

Verwandt mit dem Nudging sind die → Work-Hacks, smarte Methoden / Kniffe zur Verbesserung von Arbeitsweise und Zusammenarbeit.

OEE (Overall Equipment Effectiveness)

Diese Schlüssel-Kennzahl (siehe auch: → KPI) beschreibt die Gesamtanlageneffektivität einer Fertigungslinie bzw. -maschine. Ermittelt wird sie aus den Faktoren: Verfügbarkeit, Leistung und Qualität, dazu gibt es kostenlose Online-Rechner im Internet. Ein guter Wert liegt über 80%, Verbesserungswürdig ist dann z.B. ein "Bottleneck" mit 60%.

Ziel ist es die Produktivität, die Rentabilität und damit die Gesamteffektivität von Fertigungsanlagen zu ermitteln, zu überwachen und somit Produktivitäts­verluste zu minimieren.

Ownership

Ownership (engl. Eigentümerschaft), beschreibt die Identifikation der Menschen mit einem sie betreffenden Vorhaben. Ownership ist auch Eigenverantwortung, mit der dazugehöhrigen Haltung sich auch verantwortlich zu fühlen.

siehe auch:→ Agiler Mindset)

Paradigmenwechsel

Der Wandel grundlegender Haltung oder von Rahmenbedingungen, z.B.:

• von Mitarbeiter ist Diener, hin zu "Die Führungskraft ist Diener der Mitarbeiter" (Ron Sommer)
• von streng hierarchischen Strukturen → Transaktional mit Command and Control, hin zu agileren Strukturen mit Beteiligung und Verantwortung beim Mitarbeiter / Team → Transformational und daraus resultierend zunehmende Selbstorganisation.

PDCA-Zyklus

PDCA (auch: Deming-Kreis, Deming-Rad) geht als Methode auf den amerikanischen Physiker William Edwards Deming zurück und beschreibt den iterativen Prozess der Problemlösung in vier Schritten. Der wiederkehrende Zyklus dient der Optimierung von Abläufen / Prozessen und, langfristig anwendet, dem Lean- und Qualitätsmanagement (QM), sowie dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP).

Plan (Planen): In der ersten Phase erfolgt die Planung indem das Problem lokalisiert und eine Ist-Analyse durchgeföhrt wird. aufgrund des zu bestimmenden Ziel-Zustandes werden die erforderlichen Maßnahmen bestimmt und schriftlich fixiert.

Do (Umsetzen): In der zweiten Phase werden die Maßnahmen umgesetzt, die in Phase Plan festgelegt worden sind. Sämtliche Aktivitäten werden dokumentiert.

Check (Überprüfen): In der dritten Phase werden die gesammelten Daten ausgewertet und beurteilt mit der Fragestellung: Wurde das Ziel erreicht?

Act (Verbessern): Die vierte Phase dient der Evaluierung. Der Ablauf wird reflektiert und der Soll-Zustand mit dem Ist-Zustand verglichen. Dazu die Fragestellung: "Was kann weiter optimiert werden?" und "Wo befinden sich weitere Potenziale!?". Aufgrund der neuen Erkenntnisse wird der PDCA-Zyklus ggf. erneut angestossen.

Dieses strukturierte Vorgehen erlaubt den Fach- und Führungskräften ein genaues Planen, verbunden mit einer detaillierten Erfolgskontrolle.

Verwandt ist die SDCA-Methode, in der zuerst Standards gesetzt werden. Dann folgen Do-Phase und Check-Phase und abschließend wird ebenfalls überprüft.

Priming

Priming (Prime, engl. Reiz) beschreibt, dass die Reaktion auf nachfolgende Reize maßgeblich durch einen vorausgegangenen Reiz beeinflusst werden kann. Diese Bahnung des Denkens erfolgt durch den ersten Reiz, der implizite Gedächtnisinhalte aktiviert und somit den Folgereiz unbewusst beeinflusst.

Im klassischen Experiment von John Bargh gehen Probanten langsamer zum nächsten Raum, wenn sie vorher ein Liste mit Worten gelesen haben, die mit Alter in Verbindung gebracht werden. Auch die Gestaltung des Umfeldes hat Auswirkungen auf unser Denken und Handeln. Eine weitere und sanfte Steuerung des Denkens bzw. Handelns ist das → Nudging.

Produktion 4.0

mehr in Kürze.

siehe → Begriffserklärung 4.0

Review und Retrospektive

Beide stammen aus dem agilen Kontext und gehören zur Regelkommunikation selbstorganisierter Teams. Das Review betrachtet die geleistete Arbeit und beschreibt die nächsten Schritte. Die Retrospektive reflektiert die Art der Zusammenarbeit und dient deren ständiger Verbesserung. Beides dient der ständigen Verbesserung und ist ein großer Schritt hin zur → Lernenden Organisation.

Servant Leadership

Servant Leadership, (The Servant as Leader, Robert Greenleaf 1970) Führungsphilosophie nach der die Führungskraft seinen Mitarbeitern dient.
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Sichtbar Führen

Sichtbar Führen bedeutet für Führungskräfte am Ort des Geschehens selbst sichtbar wahrgenommen zu werden und präsent zu sein, z.B.: Im Shopfloor-Management (SFM) zeigen die Führungskräfte beim Gemba Walk (Go and See) Präsenz auf der Fläche / an der Basis. Dies dient der Erdung und der Nähe auch gehobener Führungskräfte zum Ort der Wertschöpfung und somit besseren, schnelleren und vor allem: gemeinsamen Entscheidungen.

siehe auch: → Gemba / Genba   → Visualisieren

Shopfloor

Shopfloor-Management (SFM) beschreibt die Führung am Ort des Geschehens unter der Beteiligung (Partizipation) der Mitarbeiter. Vor Ort werden täglich oder zum Schichtwechsel Informationen, aktueller Status und Auffälligkeiten zwischen Führung und Mitarbeitern auf Augenhöhe besprochen. Klare Absprachen, schnelle praktikable Lösungen führen zu einem kontinuierlichen Prozess der Verbesserung.

Shopfloor-Board (SFB): Als Element des Lean-Management werden Kennzahlen (siehe → KPI- Key Performance Indicator) erhoben, für alle sichtbar am Shopfloor-Board dargestellt und in regelmäßigen Stehungen (Stand-up-Meetings), zusammen mit der aktuellen Situation, besprochen. Es dient, durch Vergleich von IST- und SOLL-Zustand, dem Erkennen von Abweichungen und daraus der gemeinsamen Planung und Durchführung zielführender Maßnahmen.

Gut moderiert und durchgeführt, entstehen Klarheit und Fokussierung bei gleichzeitiger Motivation und Initiative der Mitarbeiter und es wird eine fruchtbare Kommunikation zwischen Mannschaft und Betriebsleitung unterstützt. Im Idealfall wird das Board unter Beteiligung der Mitarbeiterschaft erstellt und gemeinsam weiter entwickelt.

siehe auch: → Genba / Gemba Walk  
ausführlich siehe: ⇒ Shopfloor-Management, Führen auf dem Shopfloor.

Silodenken

Begrenztes Denken (Inseldenken) und Handeln in lokaler Wirklichkeit / Rationalität ist eine Folge von Arbeitsteilung und Management by Order. Konkurrierende Ziele, Bonussysteme, u.a. führen zu gehütetem Herrschaftswissen und damit zu Abgrenzung und Reibungsverlusten innerhalb einer Organisation. Eine Vernetzung, offene Kommunikation und gemeinsachaftliche Ziele wirken dem entgegen.

SIPOC-Diagramm

• Supplier
• Input
• Process
• Output
• Customer

Als Tabelle dient es der Beschreibung, Analyse und Verbesserung von Prozessen.

Situativ Führen

Minutenmanager!?

→ Führungsstile

SMART (Projektmanagement)

SMART ist ein Akronym zur eindeutigen Definition von Zielen und besteht aus:

Specific ((Sinnes-) Spezifisch)
Measurable (Messbar)
Achievable (allein Ausführbar / Akzeptiert)
Reasonable (Relevant, angemessen, sinnvoll)
Time Bound (Terminiert)

Es dient der klaren Beschreibung der Zielzustände, z.B. für eine wirksame Zielvereinbarung, im Rahmen von Mitarbeiterführung, Personalentwicklung / Coaching oder im Projektmanagement.

Stakeholder Map

Die "Karte der Betroffenen" hilft, die richtigen Menschen zur richtigen Zeit einzubinden. Nach der Analyse: "Wer hat Interesse an der Innovation?" und "Wer ist von ihr betroffen?" erfolgt die Visualisierung. Dabei werden die Beziehungen, Einflüsse und Zusammenhänge sichtbar aufgezeichnet.

Stand-up Meeting

Um Besprechungen effizienter zu gestalten werden diese im Stehen ("Stehung") abgehalten. Je nach Zeittakt der Regelkommunikation werden diese auch als "Daily", "Weekly" oder "Monthly" bezeichnet. Sie sind kurz (z.B. 20 Min.) folgen einer klaren Struktur und sind auf Beteiligung hin ausgelegt. Visualisiert (Monitor, Kanban-Board, Flip-Chart, Moderationswand) werden z.B. folgende Fragestellungen:

• gestern habe ich erledigt
• Meine heutigen Aufgaben sind
• folgende Hindernisse liegen vor

Die Moderation kann abwechselnd rollierend erfolgen. Damit können insbesondere Nachwuchsführungskräfte und Stellvertreter (interessierte Mitarbeiter) entwickelt und unterstützt werden. Wichtig sind: begrenzte Redezeit und am Thema bleiben!

Das Treffen wird zu Beginn eines Tages oder zum Schichtwechsel dient der gemeinsamen Information, einem besseren Ablauf und besserer Zusammenarbeit. Es stammt aus dem Lean-Management und wurde von dort in agile Arbeitsmethoden adaptiert. Auf besondere Ereignisse kann schnell reagiert, z.B.: gemeinsam unterstützt werden. Gleichzeitig fördert es das gemeinsame Verständnis und durch den Erfahrungs- und Wissenaustausch führt es hin zur → Lernenden Organisation.

siehe auch: → Work-Hacks

Supportive Leadership

Gerald Hüther

→ Fuehrungsstile

Sustainability

Die Idee nachhaltiger Herangehensweise (engl. "Sustainability") entstammt einer tiefgreifenden Erkenntniss aufgrund verödeter Landschaften in Sachsen im barocken Mittelalter mit einer anschließenden Reform der Forstwirtschaft gegen viele Widerstände. → Nachhaltigkeit

Time Boxing

Time Boxing ist die Festlegung und Einhaltung einer vorbestimmten Dauer für definierte Arbeitsschritte. Die Zeitfenster dienen der Konzentration auf das Wesentliche und können z.B. im Lean- oder Shopfloor-Management, bzw. in Projektbesprechungen angewandt werden. Beispiele sind begrenzte Redezeiten am Board, die Verwendung einer Sanduhr / eines Timers bei Besprechungen.

Das Time-Boxing verkörpert eines der grundlegenden Konzepte des agilen Arbeitens (Scrum). Was in den vorgegebenen Zeitabschnitt nicht reinpasst, wird auf später vertagt. Dies hat einen stark erziehenden und lehrenden Charakter, mit der kostbaren gemeinsamen Zeit gut umzugehen.

mehr: → Work-Hacks

TPS - Toyota Produktionssystem

"Das Toyota-Produktionssystem ist eine Konzeption, um jede Art der Verschwendung zu vermeiden, die sich im Laufe der Zeit bei der Firma Toyota herausgebildet hat und die ständig weiter entwickelt wird. ..." → nach wikipedia, Stand 2019-12.

In den 90er Jahren machte "Die zweite Revolution in der Automobilindustrie" das Toyota-Produktions-System als Buch auch im Westen bekannt und prägte hierfür das Schlagwort Lean Management. → Lean Management.

mehr siehe auch: → Lean Production,   → 5S-Methode,   → 3M

Transaktionale Führung

Transaktional bedeutet den Austausch Aktion / Leistung gegen Entgelt und ist das Resultat der Arbeitsteilung der Industrialisierung in der der Mensch als reiner austauschbarer Produktionsfaktor betrachtet wird. Für das Funktionieren der einfachen linearen und max. komplizierten Systeme dient das Arbeiten nach Anweisungen und Kontrolle (Command and Control) über Hierarchien, Prozesse und Stellenbeschreibungen. Optimiert wurden diese durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP, Lean) und monetäre Anreizsysteme.

Die resultierende hohe Unzufriedenheit (Nach der Gallup-Studie haben ca. 66 % der Mitarbeiter innerlich gekündigt) bedingt wenig Veränderungswillen, kostet Leistungsbereitschaft und zeigt sich in hohen Krankenständen.

Schon in den 70er Jahren wurden daher Forderungen nach mehr Beteiligung (Partizipation) laut, um der Sinnsuche des Menschen gerecht zu werden. Komplexere Rahmenbedingungen, schnellere Veränderungsintervalle fordern zusammen mit dem Demografiefaktor und dem erstarkten Selbstverständnis des Menschen einen → Paradigmenwechsel in der Führung, mit der sich Initiative, Motivation und Selbstverantwortung einstellen.

mehr: → Transformationale Führung   → Servant Leadership

Transformationale Führung

Transformierend Führende vermitteln Sinn und Werte (z.B. durch Visionen, Beteiligung und Vorbild), unterstützen bei der individuellen Entwicklung der Mitarbeiter, stiften Identität (z.B. durch Teamziele) und schaffen damit veränderte (transformieren = umgestalten) Rahmenbedingungen in denen Motivation und Initiative entstehen können.

verschiedene Führungsstile dienen der Transformation in steigender Intensität:

Das Führungverhalten der transformierenden bzw. transformationalen Führung wird beschrieben mit den → 4 i (mehr...)

U-Theorie

Die U-Teorie von Otto C. Scharmer (Prof. am MIT) beschreibt den Weg erfolgreicher Veränderung von Prozessen, Organisationen und Kultur indem zuerst die innere Quelle menschlichen Handelns, d.h. der "innere Ort, aus dem aus wir handeln", erkannt (Presencing) wird . Dazu gehört das zuerst in die Tiefe gehen durch: Innehalten, Betrachten (Verstand, open mind), Eintauchen (Erspüren, open heart), Loslassen (mentale Modelle, open will). So werden Strukturen, Verhalten und letztendlich die zugrundeliegende Haltung sichtbar. Von dort aus kann dann aufsteigend Neues nachhaltig geschaffen werden durch: Ideen kreieren, Ausprobieren / Erproben und Anwenden.

Veränderung

In unserer schnellebigen Zeit bedarf es stetiger Veränderung von Aufstellung / Organisation und Fertigkeit der Mannschaft. Dies reicht von der reinen Reaktion auf Veränderungen (reaktiv) bis hin zur eigens betriebenen Innovation (proaktiv). Dafür braucht es viel Energie, Übung im Change / Team und Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Ansonsten erzeugt Veränderung Verunsicherung und durch langes Verweilen im Widerstand und im "Tal der Tränen" anhaltende Leistungseinbußen.

"Keiner will ungefragt verändert werden", George Kohlrieser.

Beteiligung, d.h. persönliches gefragt werden und die gemeinsame selbstverantwortliche Erarbeitung von Lösungen im Team lassen eine Sicherheit im Umgang mit veränderlichen Situationen entstehen (Resilienz).

Für eine gelungene Veränderung, siehe:

  → 8-Stufen der Veränderung nach John P. Kotter

  → U-Theorie nach Otto C. Scharmer

Verbesserung

Veränderung dient der ständigen zielgerichteten Verbesserung und damit der Antizipation der Zukunft durch Entwicklungsschritte.
mehr siehe: → Kata,   → KVP

Visuell Führen

Führungsstil, der auf der Kommunikation des Bildes aufbaut. Transparenz durch Sichtbarmachung!

→ Fuehrungsstile   → Visualisieren

Visualisieren

Transparenz über den aktuellen Status zwecks Fokussierung zur Verbesserung der Leistung (Menge, Qualität, ...) und der Reaktionszeiten. Je nach Handling durch die Führungskräfte dient sie auch der Motivation in der Mannschaft.

siehe auch: → ANDON   → Kanban   → Shopfloor-Management

VUKA (engl. VUCA)

steht für die Anforderungen in komplexen Systemen:

Volatilität (Volatility),
Beweglichkeit, d.h. hohe Quote an Veränderung

Unsicherheit (Uncertainty),
Nicht-Wissen, was genau wann, wo und wie passiert

Komplexität (Complexity),
ineinandergreifen verschiedener Regelsysteme (nicht-lineare Prozesse)

Ambiguität (Ambiguity),
Mehr- und Doppeldeutigkeit von Situationen und deren Ambivalenz / Vielschichtigkeit

Dies bedingt besondere Herausforderungen an Führung, d.h. an Führungsverständnis / -Rolle und somit an Führungsverhalten und -kommunikation.

WOOP

Die Methode hilft beim Erkennen und Annehmen von Herausforderungen, sowie der Umsetzung von Veränderung, indem sie Richtung und Klarheit verschafft:

• Wish (Wunsch)
  Positive Zukunftsphantasien geben Idee und Handeln eine Richtung
• Outcome (Ergebnis)
  Woran erkenne ich das ich / wir erfolgreich sind!? (Zahlen, Daten, Fakten, sinnesspezifische Wahrnehmung). Eine positive Imagination liefert die erforderliche Energie und Klarheit
• Obstacle (Hindernis)
  Was steht dem im Wege? Das Vorstellen der äußeren und inneren Hindernisse dient der Realität, bewahrt vor unangenehmen Überraschungen: "Was kann schlimmstenfalls passieren" (Walt Disney)
• Plan
  der Plan liefert die Schritte um das gewünschte (visualisierte) Ziel zu erreichen und die besonders kniffeligen Hindernisse aus dem Weg zu räumen: "Was braucht es, damit es funktioniert!?" (Walt Disney)

Work Hacks

Ein Work Hack (hack engl. = techn. Kniff) steht für kleine, kreative, manchmal ungewöhnliche Kniffe (Mikro-Tools) zur Verbesserung der eigenen Arbeitsweise, der Selbstwirksamkeit und der wirksamen Zusammenarbeit. Sie sind schnell erlernbare und umsetzbare Handlungsanweisungen und entfalten dabei im täglichen Umfeld ihre besondere Wirkung.

Ziel ist es, Zusammenarbeit und Arbeitsergebnisse mit einfachen Tools zu verbessern und die damit verbundene Verhaltensänderung sanft in die Organisation einzusteuern (ohne Change-Projekte, Umstrukturierung, etc.):

• → Focus-Time / Fokus-Zeit (Konzentration)
• → (Daily-) Standup-Meeting (Austausch im Team)
• Cross-funktionale Teams (Selbstverantwortung, Transparenz, Expertise)
• Pairing (Co-Arbeiten)
• → Retrospektive (Reflexion)
• Reframing (Umdeutung)
• Konsensieren (Einigen, Win-Win)
• → Time Boxing (begrenzte Zeiten, adaptive Zeitplanung)
• Prio-Board (Priorisieren, Abarbeiten)
• Post-It (Visualisieren)
• Stärken-Fokus (Stärken stärken)
• Open Weekday (Wissenstransfer, Innovation)
• u.a.

X/Y-Theorie

Douglas McGregor stellte 1960 der ökonomisch-rationalen Sichtweise des Homo oeconomicus (Taylorismus) ein, auf der humanistischen Psychologie (Maslow) basierendes, positives Menschenbild gegenüber und begründete damit die X/Y-Theorie:

Die X-Theorie steht für ein pessimistisch negatives Menschenbild (Teufelskreis):

Grundannahme: Der Mensch ist von Natur aus faul und träge
resultierende Führung: kleinteilige Anweisungen und Kontrolle
geben Raum für Frustration statt Engagement und Motivation
dies führt zu: Sicherheitsverhalten, Passivität und Desinteresse

Die Y-Theorie steht für ein optimistisch positives Menschenbild (Engelskreis):

Grundannahme: Der Mensch arbeitet gerne
resultierende Führung: Handlungsspielraum und Selbstbestimmung
ermöglichten Engagement und (Arbeits-) Motivation
daraus folgen: Übernahme von Verantwortung und Kreativität

Letztere Denkweise ist heute Grundlage moderner Führung und von Führungs- und Unternehmensleitbildern. Im stressigen Alltag finden wir aber noch oft die erste Variante.

Zukunftswerkstatt

Die Zukunftswerkstatt ist eine Methode, um durch kreative Prozesse, Ideen zur Lösungs- und Entscheidungsfindung zu entwickeln. Sie dient der Beteiligung der Führungskräfte und ggf. interessierten Mitarbeitern als "Experten ihrer Arbeit" und derer, die von der Planung betroffen sind.