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"Jeder hört
nur das, was er versteht."


Johann Wolfgang von Goethe

 

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Begriffe der Produktion und Logistik

In diesem Wörterverzeichnis haben wir Ihnen hier eine Liste von Informationen und Beiträgen (Wiki) zusammengestellt und in Kurzform beschrieben, die uns in der Organisationsentwicklung bei unseren Kunden zu den Hauptthemen "Führen" und "Zusammenarbeit" beschäftigen und begegnen:

0-9   A   B   C   D   E   F   G   HIJ   K   L   M   N   O   P   R   S   T   UVW   XYZ  

3K der Führung

"Erwarte nichts, was Du nicht kommuniziert hast!"

3K der Veränderung

"Einmal gesagt, ist noch nicht gehört, ...
... verstanden, einverstanden, getan, beibehalten, ..."

3M (Toyota TPS)

Muda, Mura und Muri. Bekannt ist aus dem Toyota Produktionssystem (TPS) und aus KVP / Kaizen besonders die Anforderung: Verschwendung zu vermeiden: → Muda

Es gibt aber noch zwei weitere Zustände zu beachten: Mura (Unausgeglichenheit) und Muri (Überlastung). Alle drei bedingen sich gegenseitig, d.h. eine Veränderung an einem Zustand erfordert auch die Betrachtung der Grenzen der anderen Beiden.

Ziel ist eine gleichförmige Auslastung (Mura) ohne Überlastung (Muri) und ohne Verschwendung (Muda).

4.0

4.0 ist eine vorweggenommene Fortführung aus:

    1.0 industrielle Revolution: Mechanisierung
    2.0 industrielle Revolution: Massenfertigung
    3.0 industrielle Revolution: Automatisierung, digitale Revolution I

4.0 beschreibt den digitalen Wandel mit zunehmender Vernetzung und steht für die vierte industrielle Revolution (digitale Revolution Teil II). Von dort aus wird der Begriff für andere Bereiche ausgeliehen und verwendet (Lernen 4.0, Organisation 4.0, Medizin 4.0, u.a.).

"Mit ihrer Hilfe soll eine weitestgehend selbstorganisierte Produktion möglich werden: Menschen, Maschinen, Anlagen, Logistik und Produkte kommunizieren und kooperieren in der Industrie 4.0 direkt miteinander." → wikipedia, Stand 2018-03.

siehe: → Arbeit 4.0,     → Produktion 4.0

4 i

Die "vier i" beschreiben Führungsstil und -verhalten der transformierenden bzw. → transformationalen Führung (Bass & Avolio 1985/1990). Dabei wurden die ersten beiden auch als Charisma beschrieben:

In hierarchischen Unternehmen ist die Wandlung hin zu transformationalem Führungsverhalten ein erster Schritt zu mehr Modernität und Flexibilität. Es erfordert in Führung und Unternehmenskultur einen → Paradigmenwechsel, weg von command and control ( → Transaktionale Führung ) und isoliertem Expertenwissen, hin zu zielgerichtetem Arbeiten auf Augenhöhe und mit letztendlich eigenverantwortlich agierenden Teams.

5S-Methode

Die 5-S-Methode dient der Ordnung und Sauberkeit sowie der Verbesserung der Organisation und der Prozesse am Arbeitsplatz. Als Baustein aus dem Toyota-Produktions-System ist sie ein Teil der Management-Philosophie des Kaizen, auch bekannt als KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Dabei werden Prozesse Schritt für Schritt, unter der Mitwirkung und Verantwortlichkeit aller, immer weiter verbessert.

  1. Sortieren (Seiri - sort)
    Aussortieren unnötiger Dinge, separieren
  2. Systematisieren (Seiton - set in order / straighten)
    Aufräumen, sichtbare Ordnung schaffen
  3. Saubermachen (Seiso - shine)
    Arbeitsplatzsauberkeit
  4. Standardisieren (Seiketsu - standardize)
    Anordnung zur Regel machen
  5. Sichern und nachhaltig weiter entwickeln (Shitsuke - sustain)
    Alle Punkte einhalten, ständig verbessern und Selbstdisziplin üben
mehr siehe auch: → Lean Management,   → TPS

70:20:10 -Modell

70:20:10 (Quelle: 90er Jahre: Center for Creative Leadership, North Carolina, 2002 Umsetzung durch Charles Jennings bei Reuters) steht für die besondere Bedeutung des informellen Lernens im Praxisbezug am Arbeitsplatz. 70% des Lernens geschieht demnach "on the job", 20% im Austausch mit anderen und lediglich 10% in Seminaren und web-based-Trainings.

"Daher trainieren wir intensiv die Handlungskompetenz in wechselnden Gruppen mittels Praxis-Übungen, bringen unsere Teilnehmer in den Erfahrungsaustausch und unterstützen deren Führungskräfte vor Ort in der Anleitung und Anwendung (Fordern und Fördern) des Gelernten in der Praxis." (Anmerk. R. Drittner)

Der Kontext bzw. die Umgebung (Raum des Möglichen) entscheidet über die Umsetzung in die Praxis (Praxistransfer) mehr als Fähigkeit und Kenntnisse des Teilnehmers. Flexible und besonders selbstorganisierte, interdisziplinäre Team-Arbeit, im intensiven und reflektierten Austausch mit Anderen, ist daher ideal für Wissenstransfer und eine → Lernende Organisation.

8-Stufen erfolgreicher Veränderung

Die acht Stufen der Veränderung nach John P. Kotter:

Aus unserer Sicht würden wir, neben guter Kommunikation und Informationspolitik (=Transparenz), als Erfolgfaktor besonders die Beteiligung auf Augenhöhe (Partizipation) herausstellen. Dies bedeutet aus "Betroffenen" "Beteiligte" machen und zählt zu den Schlüsselqualifikationen guter Führung: → Engaging People

mehr zum Thema → Change.

Agilität

Die Thematiken zum agilen Arbeiten und die Entwicklung hin zu einer agilen Organisation und agilen Unternehmenskultur beschreiben wir unter:

www.agiler-arbeiten.de

Agiler Mindset

Bedeutet die innere Haltung um proaktiv und selbstverantwortlich zu Handeln und damit Verantwortung zu übernehmen (Ownership). Dazu die Bereitschaft und Offenheit konfliktbeladene Themen, über Hierarchiegrenzen hinweg, in einer Feedback- & Fehlerkultur gerade heraus zu vertreten.

Arbeit 4.0

Im Zuge der Umstrukturierungen durch Digitalisierung und Globalisierung wird erwartet, dass zukünfig mehr projektbezogene und tätigkeitsbezogene Arbeiten mobil und in Teamarbeit zu verrichten sind. Anstelle von fixen Stellenbesetzungen erfüllen die Mitarbeiter je nach Fähigkeiten und Fertigkeiten wechselnde Rollen.

4.0 heißt Mitarbeiter stärker einbinden und dabei Denk- und Handlungsmuster ändern, hin zu mehr Selbstverantwortung und Selbststeuerung. Dies beginnt bei Partizipation, geht über Gruppen-Arbeit im Pull-Prinzip, selbstorganisierte Teams und in der Administration bis zum Home-Office ...). Dies wiederum hat gravierende Auswirkungen auf die Anforderungen an gute Führung. → New Work

4.0: Ursprung, Bedeutung

Produktion 4.0

Autopoiese

Der Begriff Autopoiesis oder Autopoiese (altgreich: selbst und schaffen) entstammt dem Radikalen Konstruktivismus und beschreibt den Prozess der Selbsterschaffung und -erhaltung eines Systems. Nach Maturana / Varela sind lebende Systeme stets autopoietisch.

"Die Struktur erzeugt sich fortwährend selbst".

"Die Verhältnisse bestimmen das Verhalten und das Verhalten bringt die Verhältnisse hervor".

Nach den Erkenntnissen der Kybernetik und der Chaos-Theorie greifen lineares Denken und Handeln nicht. In der systemischen Organisationsentwicklung ist daher das zyklische und iterative Herangehen mit ständiger Rückkopplung gut bekannt.

Awareness

engl. Bewusstsein, Bewusstheit. Wird auch mit den Attributen Aufmerksamkeit, Achtsamkeit, vorausschauende Wachsamkeit beschrieben und in Bezug auf Arbeit: mich selbst und meine Wirkung auf Andere mehr wahrnehmen und daher besser führen bzw. im Team arbeiten. Empathie: wie wirkt das, was ich tue, auf den anderen!?

Im Dreiecksverhältnis: Situation, ich und der Andere: Ich kenne mich und meine Aufgaben, weiß was von mir erwartet wird, und erkenne die Auswirkungen auf die Organisation, den Kunden, meinen Bereich / mein Team.

Canvas

siehe → Kanvas

Change

Grundlagen siehe → Veränderung

Für eine gelungene Veränderung die → 8-Stufen erfolgreicher Veränderung) nach Kotter.

Daily

Das "Daily", ist ein täglicher, kurzer (Dauer ca. 20 Min.) und effektiver Informationsaustausch von Teams, Arbeitsgruppen oder Projektgruppen im Stehen.
Mehr: → Standup-Meeting

siehe auch: → Work-Hacks

Deming-Rad

auch Deming-Kreis, siehe: → PDCA-Zyklus

Demographischer Wandel

Der Begriff "Demographischer Wandel oder Faktor" bezeichnet die Veränderung der Bevölkerungsgröße und der Zusammensetzung der Altersstruktur einer Gesellschaft. Die demographische Entwicklung wird von folgenden drei Faktoren beeinflusst:

Der Demografische Faktor hat über Anzahl und Alter der Erwerbstätigen gesellschaftliche Auswirkungen, u.a. auf Fachkräftestruktur und Rentensysteme.

Empowerment

Empowerment (engl. Ermächtigung) bedeutet die Potenzialentfaltung der Mitarbeiter, die Befähigung Arbeit und Veränderung aktiv zu Gestalten und die Ermächtigung dazu. Dies beinhaltet die Übertragung von Verantwortung an den Einzelnen (Experte seiner Arbeit auf Augenhöhe), bzw. die Abgabe in selbstorganisierte und selbstverantwortliche Teams. Diese bringen sich auch hierarchieübergreifend und interdisziplinär in Absprachen, sowie in die nachhaltige Verbesserung der Zusammenarbeit, der Prozesse und ggf. der Produkte / Dienstleistungen ein.

siehe auch: → Engaging People   → Involvement   → New Work

Engaging People

"Engaging People" wird zur Schlüsselqualifikation von Führungskräften. Das Befähigen, Mobilisieren und Motivieren der Mitarbeiter ist für den Erfolg von Unternehmen zunehmend wichtig (VUKA / digitale Transformation, ...). Dies bedeutet emotional und zielgerichtet involviert sein (Fokussierung), aktive Teilnahme am Tagesgeschäft (über den Tellerrand schauen) und gemeinsame Gestaltung der Veränderung.

Positives Führungsverhalten sind dazu: Vertrauen, Information, Kommunikation, Vermittlung von Sinn, Beteiligung und Freiräume geben (Partizipation). Nicht zu vergessen die Ermutigung und die innere und äußere Erlaubnis, die MitarbeiterInnen an der Basis brauchen, damit sie sich einbringen und Verantwortung übernehmen. → Empowerment

siehe auch: → Fokussierung   → Involvement   → Change

ERP-System

ERP (Abk. für Enterprise Resource Planning), dient der Planung der Geschäftsressourcen. ERP-Systeme sind betriebswirtschaftliche Softwarelösungen zur Steuerung der Geschäftsprozesse und der betrieblichen Ressourcen. Verwaltet und gesteuert werden die Produktionsmittel, d.h. Maschinen und Werkzeuge, der Materialeinsatz, der Personal- und Kapitaleinsatz.

Fokussierung

Die eigene Ausrichtung und die der Mannschaft auf das Wesentliche, d.h. emotional und zielgerichtet involviert sein. Dies bei sich selbst und bei Anderen zu erreichen ist eine wichtige Schlüsselkompetenz für Führungskräfte, siehe: → Engaging People. Sich fokussieren zu lassen ist eine wesentliche Anforderung an Teams und MitarbeiterInnen / WerkerInnen, die entwickelt werden kann und Kennzeichen einer Unternehmenskultur.
siehe auch: → Engaging People,   → Involvement

Führungsstile

Diese beschreiben die Grundeinstellung zum Mitarbeiter und langfristiges Führungsverhalten. Im Umfeld zwischen autoritär (streng hierarchisch), kooperativ (demokratisch, moderierend) und Laissez-Faire (ohne Grenzen), gibt es heutzutage eine umfangreiche Zahl von Abstufungen bzw. Mischformen. Daher sei auf: → wikipedia und andere Quellen verwiesen.

Kurzfristig ist auch die jeweilige Situation entscheidend: bei einer Missachtung sicherheitsrelevanter Anweisungen ist eine kooperative Führung mit Beteiligung und der Gewährung von Freiheitsgraden wenig sinnvoll, zur Motivation und zur Fokussierung auf die Arbeit und auf Ziele dagegen schon.

Stellvertretend aus unserer Sicht:
→ Situativ Führen   → Visuell Führen   → Servant Leadership   → Supportive Leadership  

Im agilen Kontext dienen verschiedene Führungsstile der Transformation in steigender Intensität. Eine entsprechende Grafik finden Sie bei der transformationalen Führung: → Grafik Führungsstile

Future Work

Laut Zukunftsinstitut kristallisieren sich folgende Trends bzw. Hauptfaktoren erfolgreicher Gestaltung der neuen Arbeitswelt heraus:

Siehe auch: → New Work  

Gamifikation

Mittels spielerischem Ansatz Sachverhalte oder persönliches Verhalten schmackhaft machen. z.B.: Bei zügiger und vollständiger Eingabe der Daten in die BDE werden einem Team Punkte gutgeschrieben, für eine Tombola oder zur Erlangung einer Gratifikation. Die Visualisierung erfolgt auf einem großen Monitor, indem z.B: ein Ball über die Torlinie oder in einen Korb gespielt wird. Damit wird der Wettbewerb in oder zwischen Teams forciert.

Sollten aber Ungleichheiten auftreten oder ein Team, eine Person durch äussere Umstände an zielführender Umsetzung gehindert werden, verkehrt sich die extrinsische Motivation schnell ins Gegenteil.

Gemba

jap. Genba oder Gemba ist der Ort des Geschehens und der Wertschöpfung.

Beim Gemba Walk (Observe, Engage, Improve) zeigen die Führungskräfte Präsenz auf der Fläche / an der Basis (Go and See). Dies dient der Erdung und der Nähe auch gehobener Führungskräfte zum Ort der Wertschöpfung und somit besseren, schnelleren und vor allem: gemeinsamen Entscheidungen.

siehe auch:
→ Shopfloor-Management   → Sichtbar Führen

Industrie 4.0

Industrie 4.0 ist die Bezeichnung für ein Zukunftsprojekt zur umfassenden Digitalisierung der industriellen Produktion, um sie für die Zukunft besser zu rüsten. ...
... Mit ihrer Hilfe soll weitestgehend selbstorganisierte Produktion möglich werden: Menschen, Maschinen, Anlagen, Logistik und Produkte kommunizieren und kooperieren in der Industrie 4.0 direkt miteinander. ... → wikipedia, Stand 2019-12

4.0: Ursprung, Bedeutung

Involvement

Involvement zeigt sich in Aufmerksamkeit, Engagement und Übernahme von Verantwortung. Grundlage ist die emotionale Identifikation mit Aufgabe und Rolle.

siehe auch: → Empowerment   → Engaging People

Iteration

Stufenweises, zyklisches Herangehen bei → komplexen Fragestellungen. Nach einem Arbeitszyklus wird reflektiert und die nächsten Schritte werden festgelegt. Bei der klassischen Projektplanung werden alle Schritte durch Planer vorher festgelegt und dann linear abgearbeitet (Wasserfall).

Im Lean-Management werden schrittweise Verbesserungen vor Ort direkt angegangen. Die jeweils nächst notwendigen Schritte ergeben sich im Laufe der Fortschritte von selbst → KVP - kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Unlösbare Problemstellungen werden an die nächste Ebene eskaliert.   → Verbesserungs-Kata

Kaizen

Die Management-Philosophie des Kaizen entstammt dem Japanischen. Der Begriff setzt sich aus "Kai" (Veränderung, Wandel) und "Zen" (zum Besseren) zusammen. Kaizen ist bei uns bekannt als → KVP - kontinuierlicher Verbesserungsprozess.

Kennzeichen ist ein ganzheitlichliches und strukturiertes Prozess- und Verbesserungsmanagement mit ausdrücklicher Beteiligung der Mitarbeiter als Experten ihrer Arbeit.

Kanban

Kanban macht on-demand Engpässe sichtbar (Flow-Prinzip). Diese Planungstechnik kommt ursprünglich aus der Lagerhaltung (Pufferlager nahe der Produktion) und signalisiert Materialverbrauch und daraus resultierenden Handlungsbedarf (nachfüllen) um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten. Visuelle Beobachtung und der Abgleich mit der Kanban-Karte lassen aktuellen Materialbedarf erkennen. Ziel ist ein gleichmäßiger (Material-) Fluß bei möglichst kurzer Durchlaufzeit.

In Projekten setzt Kanban auf die Visualisierung der Anforderungen, Aufgaben mit den zu erledigenden einzelnen Schritten. Diese werden so allen Projektbeteiligten sichtbar gemacht und am Kanban-Board dem selbstverantwortlichen Team im "Pull-Prinzip" offeriert. Dabei signalisiert es den aktuellen Projekt-Status und unterstützt den kontinuierlichen Ablauf. Dazu werden z. B.: folgende 3 - 5 Spalten angeboten:

Kanban funktioniert in der Regel mit bestehenden Rollen und ergänzt bestehende Prozesse.

siehe auch: → Sichtbar Führen,   → Visuell Führen.

Kanvas

Die Kanvas-Methode dient der Dokumentation und Visualisierung der zentralen Aspekte eines Management-Objekts in Form eines Plakates. Weit verbreitet sind: Business Model Canvas, Project Canvas und Product Canvas.

Ein Kanvas (engl. Leinwand) ist ein vorstrukturiertes, in Rechtecke unterteiltes Plakat (z.B. DIN A 3 bis DIN A 1). Jede der Teilflächen steht für einen zentralen Aspekt des Management-Objekts, z.B. "Projekt", "Zeit", "Kosten, ...".

Kata

Kata (aus der jap. Kampfkunst) beschreibt die Übung und Verinnerlichung von Bewegungsabläufen bis zur reflexartigen Routine. Übertragen auf Betriebe bzw. Unternehmen ist unter Kata das Herausbilden und Verankern von trainierten Abläufen zur Problemlösung und Verbesserung im Denken und Handeln auf allen hierarchischen Ebenen zu verstehen.

Verbesserungs-Kata beschreibt die stufenweise Verhaltens-Routine: Probleme und Abweichungen vor Ort, unter Beteiligung der MitarbeiterInnen schnell aufspüren und lösen, sonst Eskalation auf die nächste Ebene.

Dabei hat Coaching-Kata hat das Ziel, die jeweiligen Führungskräfte zu unterstützen, ihre Führungskräfte und Mitarbeiter zur Entwicklung systematischer und kreativer Lösungen zu ertüchtigen. Dabei soll die Anwendung der Verbesserungs-Kata, d.h. der Weg vom aktuellen Ist-Zustand zum Zielzustand für alle zur Routine werden.

Coaching-Kata gibt keine Lösungen vor, sondern zeigt Wege auf, um Prozesse und Tätigkeiten kontinuierlich zu hinterfragen, systematisch und nachhaltig zu verbessern → KVP - kontinuierlicher Verbesserungsprozess, sowie flexibel auf Neues reagieren zu können → Lernende Organisation.

Kollegiale (Fall-) Beratung

Die Kollegiale Beratung (auch Intervision) verhilft den Teilnehmern, konkrete Praxisprobleme des Berufsalltags in einer Gruppe zu reflektieren, Erfahrungen und Sichtweisen anderer einzuholen und gemeinsam Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln. Als klar strukturierte Hilfe zur Selbsthilfe baut sie für die Lösung schwieriger beruflicher Situationen auf die Ressourcen der Gruppe. Die Teilnehmer sind Experten in ihrem Berufs-Umfeld. Der gesteuerte Austausch ist zugleich der Einstieg in ein gemeinsames (Führungs-) Verständnis und in eine → Lernende Organisation.

Mögliche Fragestellungen sind Fragen rund um:

Die Teilnehmer nehmen wechselnde Rollen ein. Neben dem Fallgeber braucht es einen Moderator, der alle im Thema und am vorgegebenen Ablauf hält. Alle anderen sind aktiv an der Fall-Beratung beteiligt. Der strikte Ablauf dient dazu Themen nicht zu zerreden oder abzuschweifen und ist eine gute Übung für andere Besprechungen, Projektrunden, u.a..

siehe gmbhchef 06/2018: Kollegiale Beratung, wirkungsvoll im Change

Komplex

In lebendigen Systemen ( → VUKA , adaptive Einflussgrößen) finden wir Unsicherheiten und veränderliche Rahmenbedingungen und daraus resultierend eine Nichtvorhersehbarkeit. Ein System mit veränderlichen Einflussgrößen / -faktoren lässt sich nicht in Einzelschritte mit logischen Schlussfolgerungen teilen ( → kompliziert ) und ist damit auch nicht von Anfang bis Ende linear planbar. Beispiele:

Kompliziert

Komplizierte Fragestellungen ergeben sich aus der Summe einfacher Schritte. Daher lassen sich komplizierte Probleme in Einzelschritte unterteilen, analysieren und optimieren. Werden die Schritte anschließend wieder zusammengesetzt funktioniert alles wie geplant. Kompliziert bedingt eindeutige Beziehungen zwischen Input und Output und letztendlich eine Berechenbarkeit des (Gesamt-) Ergebnisses.

Im Management klassischer Projekte und Changeprozesse kann daher aufgrund Status Quo, Zielbestimmung und Abfrage von Annahmen / Erwartungen ein Projekt mit Meilensteinen linear und strukturiert durchgeplant und optimiert werden. Dies gibt Sicherheit hinsichtlich Durchführung und Zielerreichung.

Es sei denn, es ergeben sich zwischendurch neue Erkenntnisse, Rahmenbedingungen oder Anforderungen ( → Komplex).

KVP - Kontunierlicher Verbesserungsprozess

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP, engl.: Continual Improvement Process (CIP), auch Continuous Improvement Process) ist eine Denkweise, die mit stetigen Verbesserungen in kleinen Schritten die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen stärken will. ... → nach wikipedia, Stand 2019-12.

KVP / Kaizen dient einer Unternehmenskultur, in der die Ideen der Mitarbeiter am Ort des Geschehens beteiligungsorientiert erfragt, Teamarbeit gelebt und die Umsetzung vom Management wirksam unterstützt wird. Dazu dienen KVP-Teams, in denen die Mitarbeiter Verbesserungspotentiale aufspüren und Pläne zur Umsetzung machen. Hilfreich sind kleine Schritte und die entsprechende Anerkennung ("Feste feiern"). Eine einfach zu erlernende Methode ist der → PDCA-Zyklus nach Deming

KVP durch Spezialisten, deren Ergebnisse den Abteilungen dann aufgegeben werden, entsprechen nicht der Philosopie des Lean-Gedankens und → Kaizen.

siehe auch: → Lean Production

Lean Management

Führungs- und Organisationskonzept nach den Prinzipien einer schlanken Organisation. Hervorgegangen aus der Lean Production, wurde das Lean Management des ganzen Bereitstellungsprozesses / der Organisation abgeleitet. Vermeiden von Mehraufwand (Verschwendung, jap. "muda") ist das Ziel.

Das Entscheidende beim Lean Management ist der Kulturwandel (Kata), hin zu ganzheitlicher Führungskultur mit Partizipation der Mitarbeiter (KVP-Teams ...). Insofern tragen moderne Methoden selbstorganisierter und ggf. interdisziplinärer Teamarbeit, dem Lean-Gedanken besonders Rechnung. Siehe auch: → Lean Production und → Kaizen.

Derzeit gewinnt das Thema "Lean Management" weiter an Bedeutung, weil die Lean-Prinzipien aus der Produktion (Lean Production) in andere Bereiche übertragen werden, z.B. "Lean Development", bis hin zur Verwaltung: "Lean Administration", "Lean Office", u.a..

Lean Production

Produktionsleiter Taiichi Ohno führte in den 50er Jahre das Toyota-Produktions-System (TPS) ein. Ziel: die Produktion effizienter machen unter der Mitwirkung und Verantwortung aller Beteiligten.

Dabei wird nicht nur auf Materialien sondern auch auf Qualität, Kundennutzen, Beteiligung der Mitarbeiter und die Beobachtung vor Ort (Gemba Walk: Observe, Engage, Improve) Wert gelegt. Siehe auch: → Lean Management

Methoden: → PDCA-Zyklus,   → 5S-Methode.

Lernende Organisation

"Eine lernende Organisation (LO) bezeichnet eine anpassungsfähige, auf äußere und innere Reize reagierende Organisation. ..." → nach wikipedia, Stand 2018-03.

Selbstständige und interdisziplinäre Arbeitsgruppen / -Teams fördern durch iteratives und zyklisches Vorgehen mit ständiger Kontrolle (Reflektion) und Nachsteuerung das Erheben relevanter Informationen und erhöhen die Reaktionsfähigkeit. Durch die starke Vernetzung, sowie die Beteiligung und Einbeziehung des Einzelnen auf Augenhöhe, werden diese allen zugänglich und geteilt (Wissenstransfer).
mehr siehe: → Kata,   → KVP,   → Agilität

Management by Objectives (MBO)

Über Jahrzehnte zur reinen Leistungssteigerung durch entgeltrelevante Zielvorgaben eingesetzt, ist dieses Führungs-Modell in Verruf geraten. Dabei sollte (nach Peter F. Drucker 1954) durch das gemeinsame Ausformulieren der eigenen Ziele das Verständnis der Unternehmensziele im Zusammenhang mit dem eigenen Bereich, der eigenen Aufgabe gefördert und damit Sinn entstehen. Zusammen mit den notwendigen Entscheidungs- und Handlungsfreiräumen ausgestattet, würden Motivation, Engagement und Initiative der Mitarbeiter steigen und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter unterstützt.

Die aktuellen Forderungen nach mehr Selbstverantwortung des Einzelnen lassen grüßen. Ohne gemeinsame Ziele und deren Kaskadierung bis zum Einzelnen gibt es keine gemeinsame Ausrichtung.

Mind Mapping

Diese bildhafte Methode ist hervorragend geeignet, die Gedanken im Team zu erfassen, zu strukturieren (ordnen / clustern) und damit die Details einer Problemstellung und deren Zusammenhänge in eine zeichnerische Übersicht / Skizze zu bringen.

Mindset

Der Geist, die innere Haltung und Denkweise zu einem Thema, über mich selbst und meine Umwelt (Kontext). Die Psychologin Carol Dweck unterscheidet dabei zwei Selbstbilder mit dem jeweils zugrunde liegende Mindset:

Muda (Verschwendung)

Muda vermeiden ist die bekannteste Forderung aus dem Toyota Produktionssystem (TPS) und aus KVP / Kaizen.

Beispiele für Verschwendung sind: Überproduktion, hohe Bestände, unzureichende Organisation, d.h. unnötige Vorgänge, fehlende Absprachen, daher Fehler, lange Wartezeiten, unnötige Transporte, fehlende Betriebsmittel bzw. deren unzureichende Nutzung, ... u.a..

4 Schritte gegen Muda:

Es gibt aber noch zwei weitere Zustände zu beachten: Mura (Unausgeglichenheit) und Muri (Überlastung) → 3M - Toyota TPS.

New Work

In der neuen Arbeitswelt, mit allen neuen Facetten vom Home-Office bis zum Teamwork autonomer Teams, müssen die klassischen Konzepte von Arbeit die Zeit, Raum und Organisation betreffen, neu gedacht werden. Dies bedeutet: Collaboration, Meetingkultur und digitale Kompetenz kontinuierlich weiterentwickeln!

Kennzeichen von New Work sind: selbstbestimmtes Arbeiten, partizipative Entscheidungen, selbstorganisiertes Lernen, Social Learning, Feedback usw. New Work ist für die Organisation in unserer digitalisierten Wissensgesellschaft mehr als eine Methode, es ist eine zeitgemäße Haltung und braucht Freiräume. Dazu braucht es modernes kooperatives Führungsverhalten und eine offene Kommunikation und Unternehmensorganisation.

Bereits Mitte der Siebzigerjahre hat der Sozial-Philosoph Frithjof Bergmann das Konzept der Neuen Arbeit entworfen. Darin beschreibt er die Entwicklung: Weg von der Arbeit als reine Aufgaben- und Pflichterfüllung, Hin zur sinnstiftenden Funktion und der Betonung der Werte Freiheit und Selbstständigkeit. Somit steht die Potenzialentfaltung (→ Empowerment) jedes einzelnen Menschen im Fokus.

Mehr zu Trends der neuen Arbeitswelt: → Future Work

Nomophobie

Das 2008 in England geprägte Kunstwort Nomophobia (No-Mobile-Phone-Phobia) beschreibt die Angst bzw. Sucht: "Nicht ohne mein Smart-Phone". Das Multitalent erleichtert uns das Leben, ohne geht es kaum noch. Kommt dazu der Drang der ständigen Erreichbarkeit löst ein gewollter oder ungewollter Verzicht anhaltende Unruhe, Nervosität oder gar Stress und Angst vor dem Verlust von sozialer und geschäftlicher Teilhabe aus. Dies reicht bis hin zu Entzugserscheinungen wie Herzklopfen, Zittern, Schwitzen oder gar Panik.

Bereits mehr als die Hälfte (66%, Psychology Today 2014-09) der "Handy-" bzw. Smartphone-Nutzer leidet unter Nomophobie. Laut Studien in England 2012 schalten zwei Drittel der Nutzer das "Handy" nicht mehr aus und die Hälfte schläft daneben. Suchtexperten sehen in diesem Kontrollverlust, neben der Internetsucht, das moderne Krankheitsbild der digitalisierten Zukunft. Ein Eintrag im ICD-10 (internat. Krankheits-Klassifikationssystem) ist beantragt.

Nudging

Nudges (engl. kleine Stubser, nach Thaler und Sunstein) sind kleine Anstösse oder Anregungen, die uns in unseren Entscheidungen lenken können, z.B.: Benennung eines Vorteiles, voranstellen bestimmter Optionen (Reihenfolge, farbige Markierungen, ...), Präsentation bestimmter Bilder oder bereits vorausgewählte Optionen in einem Formular. Die Bewertung von Nudging reicht von sinnvolle, sanfte Entscheidungshilfe bis fragwürdige Manipulation.

Ein weiteres Beispiel als Verhaltensanstubser, bereits in Richtung Priming, ist die einfache Präsenz einer Uhr im Besprechungs- / Meetingraum.

Eine Steuerung durch Umfeld bzw. Vorausgegangenes ist das → Priming.

Verwandt mit dem Nudging sind die → Work-Hacks, smarte Methoden / Kniffe zur Verbesserung von Arbeitsweise und Zusammenarbeit.

Ownership

(engl. Eigentümerschaft) Beschreibt die Identifikation der Menschen mit einem sie betreffenden Vorhaben. Ownership ist auch Eigenverantwortung, mit der dazugehöhrigen Haltung sich auch verantwortlich zu fühlen.

Paradigmenwechsel

Der Wandel grundlegender Haltung oder von Rahmenbedingungen, z.B.:

PDCA-Zyklus

PDCA (auch: Deming-Kreis, Deming-Rad) geht als Methode auf den amerikanischen Physiker William Edwards Deming zurück und beschreibt den iterativen Prozess der Problemlösung in vier Schritten. Der wiederkehrende Zyklus dient der Optimierung von Abläufen / Prozessen und, langfristig anwendet, dem Lean- und Qualitätsmanagement (QM), sowie dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP).

Abbildung: PDCA - Deming-Zyklus

Dieses strukturierte Vorgehen erlaubt den Fach- und Führungskräften ein genaues Planen, verbunden mit einer detaillierten Erfolgskontrolle.

Verwandt ist die SDCA-Methode, in der zuerst Standards gesetzt werden. Dann folgen Do-Phase und Check-Phase und abschließend wird ebenfalls überprüft.

Priming

Priming (Prime, engl. Reiz) beschreibt, dass die Reaktion auf nachfolgende Reize maßgeblich durch einen vorausgegangenen Reiz beeinflusst werden kann. Diese Bahnung des Denkens erfolgt durch den ersten Reiz, der implizite Gedächtnisinhalte aktiviert und somit den Folgereiz unbewusst beeinflusst.

Im klassischen Experiment von John Bargh gehen Probanten langsamer zum nächsten Raum, wenn sie vorher ein Liste mit Worten gelesen haben, die mit Alter in Verbindung gebracht werden. Auch die Gestaltung des Umfeldes hat Auswirkungen auf unser Denken und Handeln. Eine weitere und sanfte Steuerung des Denkens bzw. Handelns ist das → Nudging.

Produktion 4.0

mehr in Kürze.

siehe → Begriffserklärung 4.0

Review und Retrospektive

Beide stammen aus dem agilen Kontext und gehöhren zur Regelkommunikation selbstorganisierter Teams. Das Review betrachtet die geleistete Arbeit und beschreibt die nächsten Schritte. Die Retrospektive reflektiert die Art der Zusammenarbeit und dient deren ständiger Verbesserung. Dies dient der ständigen Verbesserung und ist ein großer Schritt hin zur → Lernenden Organisation.

Servant Leadership

Servant Leadership, (The Servant as Leader, Robert Greenleaf 1970) Führungsphilosophie nach der die Führungskraft seinen Mitarbeitern dient.
mehr in Kürze ...

Sichtbar Führen

Sichtbar Führen bedeutet für Führungskräfte am Ort des Geschehens selbst sichtbar wahrgenommen zu werden und präsent zu sein, z.B.: Beim SFM zeigen die Führungskräfte beim Gemba Walk (Go and See) Präsenz auf der Fläche / an der Basis. Dies dient der Erdung und der Nähe auch gehobener Führungskräfte zum Ort der Wertschöpfung und somit besseren, schnelleren und vor allem: gemeinsamen Entscheidungen.

siehe auch: → Gemba / Genba   → Visuell Führen

Shopfloor

Shopfloor-Management beschreibt die Führung am Ort des Geschehens unter der Beteiligung (Partizipation) der Mitarbeiter. Vor Ort werden täglich oder zum Schichtwechsel Informationen, aktueller Status und Auffälligkeiten zwischen Führung und Mitarbeitern auf Augenhöhe besprochen. Klare Absprachen, schnelle praktikable Lösungen führen zu einem kontinuierlichen Prozess der Verbesserung.
ausführlich siehe: ⇒ Shopfloor-Management, Führen auf dem Shopfloor.

Shopfloor-Board: Als Element des Lean-Management werden Kennzahlen erhoben, für alle sichtbar am Shopfloor-Board dargestellt und in regelmäßigen Stehungen zusammen mit der aktuellen Situation besprochen. Es dient im Vergleich IST- und SOLL-Zustand dem Erkennen von Abweichungen und daraus der gemeinsamen Planung und Durchführung zielführender Maßnahmen. Gut moderiert und durchgeführt entstehen Klarheit und Fokussierung bei gleichzeitiger Motivation und Initiative der Mitarbeiter. Im Idealfall wird das Board mit den Mitarbeitern erstellt und gemeinsam weiter entwickelt.

siehe auch: → Genba / Gemba Walk   → Visuell Führen

Silodenken

Begrenztes Denken (Inseldenken) und Handeln in lokaler Wirklichkeit / Rationalität ist eine Folge von Arbeitsteilung und Management by Order. Konkurrierende Ziele, Bonussysteme, u.a. führen zu gehütetem Herrschaftswissen und damit zu Abgrenzung und Reibungsverlusten innerhalb einer Organisation. Eine Vernetzung, offene Kommunikation und gemeinsachaftliche Ziele wirken dem entgegen.

Situativ Führen

Minutenmanager!?

→ Führungsstile

SMART (Projektmanagement)

SMART ist ein Akronym zur eindeutigen Definition von Zielen und besteht aus: